PMOとは？求められる役割や導入するメリット、PMとの違いを解説

プロジェクトを円滑に進め、求められる成果を出すためには、進捗や品質を管理するPM(プロジェクトマネージャー)の働きが重要です。
しかし、大規模なプロジェクトの場合、PMがすべての業務を担うのは容易ではありません。

そこで導入されるのが、PMO(プロジェクトマネジメントオフィス)です。PMOはPMの業務を補佐し、プロジェクトマネジメントを支援します。また、PMOの中にも複数の職種が存在し、プロジェクトの内容によって組織における役割や立場が異なる点も特徴的です。
PMOは近年注目を集めてはいるものの、まだ認知度はPMと比べて低い傾向にあるため、どのように設置して活動してもらうのがいいかわからない方も多いのではないでしょうか。

そこで本記事では、PMOに求められる役割や導入するメリットおよび注意すべきポイント、PMとの違いなどについて解説しています。大規模なプロジェクトを担当される責任者の方は、ぜひご一読ください。

1．PMOの概要

1-1．PMOとは？

PMOとは「Project Management Office」の頭文字を取ったもので、企業内のプロジェクトにおいて、部門を超えてマネジメントの支援をする組織です。またプロジェクトを円滑に遂行できるよう、経営陣・現場の担当者・外部のステークホルダーとの折衝業務を担当することもあります。
企業の中でPMO専任の部署を設置するほか、個々のプロジェクト単位でチームを結成するのが一般的です。
ただし、社内の人材では経験やスキルが足りず、適切なマネジメント支援が難しい場合は、外部からプロを招いて業務を委託するケースもあります。

1-2．PMとの違い

PMとは「Project Manager」の頭文字を取ったもので、プロジェクトの責任者を指す言葉です。
リーダーとしてプロジェクトの進行・予算・納期などを管理し、あらゆる場面で正確かつ迅速な意思決定が求められます。

一方、PMOはプロジェクト支援に特化した組織で、PMをサポートするのが主な役割です。
PMがスピーディーに意思決定できるよう、有益な情報の収集や関連部署・ステークホルダー等との調整が主な仕事です。組織図上ではPMOはPMの下に配置されるのが一般的ですが、社内でPMO部門を設置する場合は対等な立ち位置として扱われることがあります。

また、プロジェクトの規模によっては、1人のPMを複数のPMO担当者が支援するケースも多くみられます。

2．PMOの必要性

プロジェクトの進行管理や品質の担保は、基本的にPMが1人で担当します。
しかしプロジェクトの規模が大きくなるほど関係者は増えるため、その分PMの負担が大きくなり、意思決定に割く時間が少なくなってしまいます。
さらに、PMが雑務に追われた結果、メンバー全体のパフォーマンスが低下してしまうケースも少なくありません。

そこで、マネジメント支援に特化したPMOがサポートをすることで、PMは業務の負担を軽減して意思決定に使える時間を増やすことが可能です。
プロジェクトを円滑に進めるためにも、PMOの存在は必要といえるでしょう。また、近年はIT技術の発展に伴ってプロジェクトの複雑化が進んでおり、PMOの需要は上昇傾向にあります。

3．PMOの役割

3-1．PMのサポート

PMOの主な役割は、PMのサポートです。大規模なプロジェクトでは、PMの業務が増えるうえに意思決定をする必要があるため、1人でプロジェクトのすべてを管理するのは難しくなります。

そこでPMOはコストやスケジュールの管理などをサポートし、PMが対応しきれない部分をフォローする必要があります。
また、プロジェクト管理によって発生するさまざまな事務手続きやトラブル対応、リスク管理や対策の検討などもPMOの担当業務です。

3-2．PM体制の標準化

PMOはプロジェクト支援を通じて、企業内のPM体制やプロジェクト管理の標準化をする必要があります。
プロジェクトにおける標準化とは、PMの属人化や抜け・漏れを防ぐために、マニュアルやルールなどを制定して作業工程や手順を均一化することです。
プロジェクトマネジメントが統一されると、品質の安定や作業効率の改善につながります。
すでにPMBOKやISO21500といった世界的な基準があるため、これらを踏まえたうえで現場に沿った対応をすることが重要です。

3-3．プロジェクトにおけるリソースやコストの調整

プロジェクトの規模や内容によっては、リソースやコストの調整をPMOが担当することもあります。
具体的には、プロジェクトメンバーの選定・勤怠管理・プロジェクトの予算管理などをPMの代わりに実施するほか、プロジェクトに必要なツールやシステムの選定や導入といった業務もPMOの役割です。
また、予算や進捗管理をめぐって経営層と直接やりとりをする場合もあります。

3-4．PM人材の育成・開発

プロジェクト支援を通じて、プロジェクトマネジメントに携わる人材の育成・開発をするのもPMOの役割の1つです。
PMが適切なプロジェクト管理をするためには、プロジェクトマネジメントに関するノウハウを学習したうえで、複数の現場を経験する必要があります。
そのためには、PMOが主体となって基礎知識やスキルの習得をサポートし、状況に応じて適切なアドバイスをすることが重要です。

プロジェクトメンバー全体の能力向上を図り、もし現行のPMがいなくなってもプロジェクトを問題なく遂行できる状態にするのが理想といえるでしょう。

3-5．コンサルティング業務

PMOはPMをサポートするだけでなく、PMの苦手分野や専門外の知識について助言をするコンサルティング業務を担当するケースも多くみられます。
PMには優秀な人材が選ばれるケースが一般的ですが、必ずしもすべての分野やスキルに精通しているわけではありません。

一方で、PMOには豊富な経験を持つ人材が選ばれることが多いため、他の企業や業界での経験を踏まえたアドバイスが可能です。
また、PMO組織を社外に委託している場合、社内にはない外部の視点から提案を受けられることがあります。

4．PMOを導入するメリット

4-1．PMの業務負担を軽減できる

PMOを導入する大きなメリットは、PMの負担を大幅に軽減できる点です。
大規模なプロジェクトではPMの担当業務が増えるため、プロジェクト環境やメンバーの管理など細部まで手が回らなくなることも少なくありません。

そこで、PMOがPM業務のサポート・プロジェクト管理の標準化・事務手続きなどを支援することで、PMは最も重要な意思決定に注力しやすくなります。
さらに、PMOの介入によってメンバーもパフォーマンスを十分発揮できるようになり、プロジェクトの全体的な品質向上が期待できます。

4-2．プロジェクトを円滑に進めやすくなる

PMOを導入することで、社内の事情に振り回されることなくプロジェクトを円滑に進めやすくなります。
プロジェクトにはさまざまな部門が関わってくるものの、各部門間の関係性やパワーバランスなどが影響してプロジェクトの進行に支障をきたすケースは少なくありません。
しかし、PMOはプロジェクトにおいて第三者の立ち位置に置かれることが多いため、社内のしがらみに左右されづらいといった特徴があります。客観的な視点で発言しやすく、部門調整が必要なシーンにも役立つでしょう。

4-3．意思決定のスピードと精度が高まる

PMOがプロジェクトを支援することで、PMの意思決定がスピーディーかつ的確になるといったメリットもあります。
PMはプロジェクト期間中に多数の業務を担当しなければいけないため、意思決定に十分な時間が割けなくなるケースも少なくありません。しかしPMOを導入すると、情報収集やデータ作成といった意思決定に必要な業務を代行できるため、PMは適切なタイミングを逃すことなくスムーズに判断を下しやすくなります。また、PMOがサポートすることで意思決定に集中できるようになることから、精度の向上にもつながるでしょう。

4-4．業務の属人化を防止できる

PMが単独でプロジェクトを管理すると業務が属人的になりやすく、進捗や作業手順などがメンバーに伝わらなくなるおそれがあります。
PMOがプロジェクト支援に入ることで、プロジェクトの状況が明確化されやすくなり、業務におけるノウハウやスキルを部門の垣根を超えて共有することが可能です。
また、PMOはプロジェクトを通して人材育成や開発を行うため、優秀なPMを増やしやすいといったメリットもあります。

5．PMO導入における注意点

5-1．密なコミュニケーションを心がける

PMOを導入したプロジェクトでは、PMO・PM・メンバーの間でどれだけスムーズに意思疎通が図れるかが非常に重要となります。
とくにPMは社内でも優秀な人材が起用されることが多く、メンバーが萎縮して自由に発言できなくなるケースも少なくありません。
また、PMOを社外に委託する場合、現場との入念な擦り合わせが必要です。プロジェクトが始まってから意見の食い違いによるトラブルが発生しないよう、最初から密なコミュニケーションを取ることを心がけましょう。

5-2．PMOに依存しすぎない

プロジェクトにおいてPMOは「PMのサポート」という立ち位置になるため、極端に依存しすぎないように注意してください。
とくにPMOのほうが経験やスキルが豊富な場合、実務でPMから必要以上に頼られてしまうケースも多く見られます。
プロジェクトの責任者はあくまでもPMであることを念頭に起き、それぞれの担当業務を明確に線引きすることが大切です。

PMOがプロジェクトを全面的にサポートをしていたとしても、最終的な意思決定はPMが行う必要があります。

6．良いPMO・悪いPMOとは？

PMOの評価はプロジェクトの規模・内容やメンバーとの相性などによって左右されるため、一概に「このようなPMOが良い・悪い」と言い切ることはできません。

しかし、良いPMOはプロジェクト管理に関するスキルや経験の習得だけでなく、PM・メンバー・ステークホルダーなどとコミュニケーションを取り、それぞれの橋渡しをするといった共通点があります。
また、PMの業務をサポートし、状況に応じてフォローを行える柔軟さも必要不可欠です。

一方、優秀な人材であっても、特定の業務に注力しすぎて全体を俯瞰して見られなければ、プロジェクトを円滑に進められなくなるおそれがあります。
当事者意識を心がけつつ、客観的な視点から支援に取り組む姿勢が求められるでしょう。

7．PMOの主な職種

7-1．PMOアドミニストレータ

PMOアドミニストレータとは、プロジェクトにおける事務的な業務を担当する職種です。
プロジェクトにおける社内プロセスを円滑に進めることを目的としており、資料作成・経理精算・データ収集・勤怠管理・会議などの日程調整や、メンバーへの情報共有などを中心に行います。俗にいうロジ担当です。雑務のような業務が多いですが、ロジ面がしっかりしていないとプロジェクトはうまく回りません。

7-2．PMOエキスパート

PMOエキスパートとは、プロジェクトの環境整備や標準化に関する業務を担当する職種です。
具体的には、プロジェクト管理のプロセスやルールの策定・プロジェクトツールの開発および導入・ステークホルダーとの調整業務・人材教育などを行います。
また、PMOアドミニストレータが収集したデータは、PMOエキスパートによって分析されます。

7-3．PMOマネージャー

PMOマネージャーはPMO組織の責任者にあたり、プロジェクトのマネジメント業務全般を担当する職種です。
具体的には、PMOの組織戦略や計策の策定・予算管理・PMO人材の勤怠管理や教育・プロジェクトの総括的な管理および投資判断などを行います。
また、経営層とPMの橋渡し役としても活躍します。

8．PMOのタイプ別アプローチ法

8-1．支援型・助言型

PMOにおける支援型や助言型とは、PMからの要請にあわせて都度助言や支援を行うマネジメント方法を指します。
PMOはあくまでも意思決定をサポートする立場として、プロジェクトの責任者であるPMと担当業務を明確に分けている点が特徴的です。

ただし、PMによってはPMOへの相談を躊躇してしまい、適切なタイミングで支援を受けられないケースも少なくありません。
支援型・助言型のPMOを効果的に活用するには、PMとの相性やスキルが求められます。

8-2．コントロール型・管理型

PMOにおけるコントロール型や管理型とは、プロジェクトの管理や統括をPMOが担当するマネジメント方法を指します。
とくに管理業務が煩雑になりやすい大規模プロジェクトに適しており、プロジェクトの円滑な進行に効果的です。

しかし、PMがPMOに依存しやすい構造であり、実務上の立場が逆転してしまうリスクが生じます。責任者はPMであることを双方が十分に理解したうえで、PMとPMOの業務を明確に線引きすることが大切です。

8-3．指揮型

PMOにおける指揮型とは、PMOが直接PMやメンバーを指揮してプロジェクト管理を行うマネジメント方法を指します。
本来の組織体制とは異なりPMOが実質的なトップとなるため、プロジェクト内で大きなトラブルや不具合が発生している場合に適用されるケースが一般的です。

またPMOが持つプロジェクトマネジメントの経験やスキルを十分に発揮しやすいことから、PM人材の育成や開発にも効果的といえるでしょう。

9．PMO組織の配置例

9-1．プロジェクト事務局型

プロジェクト事務局型とは、複数のプロジェクトを個別に支援することを目的としたPMOの配置例です。
PMOは各プロジェクトを担当するPMの直下に配置され、PMをサポートしながらプロジェクトの統括や管理を行います。

進捗管理・ステークホルダーとの関係調整・事務手続きなどで膨大なタスクが発生しやすい大規模プロジェクトで採用されるケースが多く、PMだけでは手が回らない部分までフォローできる点が強みです。

9-2．全社型

全社型とは、複数のプロジェクトを横断して支援することを目的としたPMOの配置例です。
プロジェクト事務局型ではプロジェクトごとに個別でPMOが設置されるのに対し、全社型では個別プロジェクトの上位に設置されることになります。
複数のプロジェクトが同時並行で進行している場合に採用されるケースが多く、それぞれの進捗状況やトラブルの有無などを確認しながら適宜プロジェクトをコントロールするのが主な役割です。
また、プロジェクトを担当するPMだけでなく、自社のCIOやIT部門責任者などの補佐を担うことがあります。

9-3．ハイブリッド型

ハイブリッド型とは、プロジェクト事務局型と全社型を組み合わせたPMOの配置例です。
複数のプロジェクトの上位と個別プロジェクトの直下にそれぞれPMOを配置し、全体をコントロールしながら各プロジェクトの品質向上や効率化を目指します。
ハイブリッド型は大規模プロジェクトを複数同時並行している場合に大きな効果を発揮しますが、ほかの方法と比べて必要な人的リソースが増える点がデメリットです。また、過剰管理にならないよう、報告業務や管理業務の役割分担には注意する必要があります。

10．PMOの関連資格

10-1．プロジェクトマネジメント・アソシエイト認定資格

プロジェクトマネジメント・アソシエイト認定資格とは、一般社団法人日本PMO協会が運営する資格です。
資格を通じて、プロジェクトの現場における基礎的な知識や技術を学習できます。公式ホームページによると新人PMOや大学生を対象としており、難易度はさほど高くはありません。
PMOスペシャリスト認定資格の受験資格を得るために受験する方も多く存在しています。

プロジェクトマネジメント・アソシエイト認定資格
https://www.npmo.org/pjma/

10-2．PMOスペシャリスト認定資格

PMOスペシャリスト認定資格では、PMOとして必要な基礎知識に加え、具体的な実践事例やチームマネジメントなどより実践的な技術を学習できます。
プロジェクトマネジメント・アソシエイト認定資格の上位資格であり、受験資格にもなっています。
合格基準は正答率80%以上と高めに設定されているため、PMOに関する能力をアピールする場合にも効果的です。

PMOスペシャリスト認定資格
https://www.npmo.org/pmo-s-single/

11．社内PMO・社外PMOの相違点

11-1．社内PMO

社内PMOとは、その名のとおり社内の人材で構成されたPMO組織を指します。自社での業務経験がある場合が多く、各部門の特徴や関係性、社内での手続きを十分理解しているため、プロジェクト支援をスムーズに行いやすい点がメリットです。
また、社内でPM・PMO人材を育成しやすく、人的リソースの確保にも効果的といえるでしょう。

ただし、PMとPMOの関係性が近い分、実務上で依存されやすい点に注意が必要です。
なお、PMO職に就く会社員の平均年収は700万前後、業務委託でPMO業務を担うフリーランスの平均年収は1,000万円前後とされています。

11-2．社外PMO

社外PMOとは、社外から派遣された人材で構成されたPMOを指します。プロジェクトマネジメントの専門家によるアドバイスを受けられるため、社内で適切な人材がいない場合や、プロジェクトの難易度が高いときにおすすめです。

ただし、社外PMOが持つスキルやノウハウだけに注目するのではなく、自社のメンバーと適切な関係を構築できるかどうかを考慮する必要があります。

12．社外PMOを選定・導入する際のQ&A

この章では、社外PMOを選定や導入する際のポイントなどをミモズカンパニーの実体験をもとに、まとめております。ご参考ください。

12-1．Q：良い社外PMOの資質ってなんですか？

「良い社外PMO」とは、コンサルティング業務や助言提供だけでなく、時にはPMの指示に基づくメンバーとしてプロジェクトの成功を助ける存在だと考えています。
新規事業において、PMはプロジェクトの推進に加えて、メンバーのマネジメントや出資者・上席への説明などさまざまな業務を担います。

しかし、新規事業ではメンバーの数が限られていたり、既存事業と兼務していたりすることが多く、人的リソースが不足することは少なくありません。
その結果、当初の事業構想や計画通りに事業準備が進まず、プロジェクトが難航するケースはよく見られます。そのような状況下において、PMOは助言やコンサルティング業務のみにとどまらず、時には多忙なPMの手足となって、メンバー的な活動を行うことも必要です。

このような考え方で、ミモズカンパニーは「共に汗かくコンサルタント」をサービスコンセプトとしています。

12-2．Q：社外PMOを選ぶ際のポイントはなんですか？

社外PMOを選ぶ際は、プロジェクトにおける業界の知見や、PM・PMOとしての豊富な経験があるかどうかが主な判断基準となります。

ただし、スキルや経験だけでなく、Q1で解説したようにPMの手足となって活動する行動力を提供できるメンタリティーがあることも重要なポイントといえるでしょう。

12-3．Q：社外PMOを導入する際の注意点はありますか？

社外PMOを導入する際は、社内またはプロジェクトにおける特殊的な事業や労働環境、リソースなどの詳細を事前に伝えておかないと、PMとPMOがチグハグな関係になるおそれがあります。
また、実績やノウハウだけでなく、コミュニケーションがうまくいくPMOを選ぶことが大切です。
とくに、PMから見て人格的にも尊敬できるような人材だとよいでしょう。

13.当社（ミモズカンパニー）の事例

第一地銀と呼ばれる県内最大手シェアの地方銀行と東京のベンチャー企業によって、住宅ローンのシェアをさらに高める目的で、予算数億円規模の合弁の新規事業が行われることになりました。
主な事業内容は、施主※と住宅会社をつなぐプラットフォームの開発と運営です。
住宅ローンにおいては、住宅会社が施主に対して銀行のローン商品を引き継ぐのが主流ですが、施主と住宅会社をマッチングするサービスを開発することで、商流の複線化を目指していました。
ベンチャー企業では、新規事業の運営のために専門部署を立ち上げPMとメンバーを組織します。

しかし、大規模なプロジェクトにおけるマーケティング活動に不安があったため、ミモズカンパニーがPMOおよびマーケティング担当として呼ばれることになりました。
ミモズカンパニーはサービスローンチ前の約1年ほど前からプロジェクトに関わり、新規事業立ち上げの経験者として、次々と起きる課題解決の助言を行っています。
さらにPMから依頼を受けて、住宅会社の調査や折衝といった営業的な活動も幅広く担当しました。
そのほかにも、施主へ住宅会社を紹介するハウスアドバイザーを転職サイトを使って採用し、研修などを実施しています。

その結果、地方銀行としては画期的な新サービスとして多くのメディアに取り上げられ、事業エリアで多くの知名度を獲得し、垂直的な事業立ち上げを行うことに成功しました。

※施主：不動産関連において建物の工事の依頼者の慣習的な呼び方です。「建築主」や「発注者」とも呼ばれます。

まとめ

PMOは、プロジェクトの支援を目的として設置される組織です。プロジェクトによって支援範囲は多岐にわたり、進捗や品質の管理を担当するPMの補佐をするケースもあれば、プロジェクトを全体的に統括するケースもあります。

さらに、プロジェクト内容によって組織におけるPMOの配置が異なるだけでなく、PMOのタイプによってマネジメント方法に相違がある点は特徴的です。
そのため、自社のプロジェクトにとってどの方法が最適か見極めたうえで導入する必要があります。
また、PMOメンバーとして活動するために必要な資格はありませんが、日本PMO協会が運営する認定資格を学ぶと業務へ活用できるだけでなく、PM・PMOに携わる人材の育成にも効果的です。

そのほかにも、PMOには幅広い知識やスキル、豊富な経験などが必要とされ、常に自己研鑽が求められます。PMOはプロジェクトを成功させるために重要なポジションとなりますので、導入を検討する際はぜひ参考にしてください。